盈利模式创新突破是业绩瓶颈突破的之后一篇，当然后续还有其它内容增补，但是业绩瓶颈突破最核心的就是业务模式突破、运作模式突破和盈利模式突破，如果说你在其它地方还看到什么这个那个的东西，我只能说，你看一看就行了，别当真，我输出的这三篇应该是最经典最实操的了，如果能消化的了的话，应该是无往而不利的。对于单体企业来说，业务模式+运作模式+盈利模式，其实也构成了企业商业战略的内核，所以业绩瓶颈的突破绝不是说是销量的突破，而是战略的突破，更重要的是以战略为核心的经营系统的突破，这才是根本。
那么什么是盈利模式，盈利模式就是赚钱的模式，就是你创造出价值，最终实现价值的模式，而这个赚钱的模式就是获利的模式，或者说获取更多商业利润的模式，所以我们设计盈利模式的时候，不要老想着应该从哪里多收取费用，而是要思考我们如何做才能获取更多的商业利润，这里面除了有市场交易端的设计，更重要的是，要思考企业应该如何创新，才能获取到更高的利润，既能为客户创造更高的价值，还能为自己创造更高的利润，这才是根本。我见过太多老板的无奈，对于传统行业的企业来说，基本上成了常态，业务模式理顺了，知道该做什么为谁做，运作模式也优化了，效率提上去了，订单也稳定了，但一年忙到头，账上却没剩下多少钱，要么是成本居高不下，看似销售额不低，实则全被成本吞噬，要么是一直停留在低端盈利区，靠薄利多销挣扎，同行一降价，就只能跟着亏，要么是盈利方式太单一，只靠卖产品赚钱，一旦产品滞销，企业就陷入绝境。
我们再回顾一下前面两篇的核心内容，企业突破业绩瓶颈，三步走缺一不可，第一步是业务模式创新，解决做什么、为谁做的问题，第二步是运作模式创新，解决怎么做出高价值，以及做得更好更快的效率问题，第三步是最关键的一步，就是盈利模式创新，解决怎么赚、赚得多、赚得稳的变现问题。或者说的更简单，第一步是解决我要做什么产品服务的业务问题，第二步是我应该如何把产品服务做出来的运作问题，第三部是我怎么样才能把产品和服务做的更赚钱的盈利没问题，这么说就更容易理解了。应该来说，没有盈利模式的创新，再精准的业务方向、再高效的运作效率，都是无用功，业务模式和运作模式，最终都是为盈利模式服务的，只有把盈利模式跑通了，企业才能真正打破瓶颈、走出困境，才能实现价值变现，才能有资金有底气去优化业务、提升运作，最终形成良性循环，反之，哪怕订单再多、效率再高，只要不赚钱，企业迟早会被成本压垮、会被市场淘汰。
那么关于重构盈利模式，其实不同人有不同的说法，我认为最经典的还是利润区的设计，就是发现利润区这本书里面的盈利模式，这是目前为止，我看到的以及行业内通用的最经典的模式，当然对于不同企业来说，盈利模式也一定是不断升级迭代的，比如从依靠产品赚钱差价，到依靠产品和服务赚钱双重利润，再到依靠解决方案赚钱集成的利润，以及再到多业务多盈利模式的多元利润，以及到供应链、产业链的组合式利润，以及到生态锁定、生态垄断的更高层次的利润等等，这是最简单的演进方式，当然对于不同行业有不同的盈利属性，比如互联网行业、科技行业的盈利模式又不一样的，不同业态和细分领域也不一样，所以要把盈利模式创新说清楚，不是那么容易，最好的方式是锁定一个行业和方向来深入解构。本次我们主要是从最经典的盈利模式创新说起，那就是利润区设计和价值创造闭环，这是我认为传统企业创新盈利模式必须要融会贯通的策略。
所以对于一般企业来说，尤其是中小企业，盈利模式的创新，不用搞那些高大上的资本玩法，不用学巨头的多元化啊、集成化啊、平台化啊、生态化啊的复杂套路，核心就做三件事，也是这三个方面的创新重构，一步都不能少，一步都不能乱，这全是可落地可快速见效的经典动作每一步几乎都是量身定制，只要你能融会贯通，你的盈利模式一定会有天翻地覆的变化。
这里我给出的公式：企业盈利模式创新 = 成本结构优化 × 高利润区创造延伸 × 商业底层价值逻辑重构
第一就是成本结构优化，核心是精益降本、精准增效，不要盲目砍成本省开支，而是用精益思想，深入拆解成本端的每一个环节，找到成本浪费的核心痛点，针对性优化，不是一刀切地缩减投入，而是有增有减，砍掉无效浪费，优化低效投入，聚焦高价值投入，最大化实现降本增效。具体来说，就是从技术研发成本、采购成本、生产制造成本、仓储物流成本、营销成本这五大核心环节入手，逐一拆解、逐一优化，把每一分钱都花在刀刃上。第二就是主动设计和创造高利润区，核心是摆脱低端、向上延伸，不要被动陷入低价内卷，不要死守着薄利多销的低端盈利区，而是主动出击，设计和创造高利润区，逐步向高利润区演进延伸，抢占高利润区的红利。具体来说，就是要么延伸高价值环节，要么设计高价值盈利模式，用高附加值对冲低端竞争的压力，提升盈利空间。第三是商业底层价值逻辑重构，核心是重塑闭环、持续盈利，不要局限于生产-销售-赚钱的简单逻辑，而是从商业底层，重新梳理价值创造、价值传递、价值获取的完整逻辑，重新设计价值创造闭环，让企业的盈利从一次性交易变成持续性收益，从单一盈利变成多元盈利。具体来说，就是从价值主张重构、价值获取方式创新、价值载体迭代、价值链条重塑这四个维度，重新设计盈利逻辑，让企业的每一个环节，都能创造价值、获取利润。
首先就是成本结构优化，精益降本，把每一分钱都花在刀刃上，很多企业老板，一提到降本增效，就陷入一个误区，要么是一刀切地砍成本，砍掉研发投入、砍掉员工福利、砍掉客户服务等等，看似短期节省了开支，实则损害了企业的长期发展，要么是盲目跟风，别人降采购成本，自己也跟着压供应商价格，结果导致原材料质量下降，生产返工率上升，反而增加了成本，要么是忽视成本浪费，车间里的边角料、生产过程中的返工、库存积压的损耗、营销环节的无效投入，都是常年被忽视的，日积月累反而吃掉了大量利润。
尤其是中小企业的成本结构优化，核心是精益，不是缩减，是精准降本，不是盲目乱砍，精益思想的核心，就是消除浪费、最大化杠杆效应，还不影响创造价值，凡是不创造价值、不必要的环节，都是浪费的，都是需要优化的，凡是能创造价值、能提升效率的环节，不仅不能砍，还要合理投入，实现投入产出比最大化。我认为成本结构优化的核心抓手就是五大环节：技术研发成本、采购成本、生产制造成本、仓储物流成本、营销成本，这五大环节也是中小企业成本支出的核心，也是浪费最严重的环节，只要把这五大环节优化到位，综合成本至少能降低15%-25%，盈利空间会大幅提升。
下面我们还是以一个实操案例详细演示说明，这样的话大家去实际落地的时候就有迹可循了，这是一家小型机械零部件制造企业的案例，我喜欢用制造企业的案例，更接近商业的本质，这家企业主营小型数控机床零部件，团队40人，去年销售额6500万，是典型的中小企业，也是我们深度辅导过的成本结构优化的标杆案例，这家企业之前的瓶颈，就是成本居高不下，看似销售额不低，实则利润微薄，毛利率只有9%左右，一年忙到头，净利润还不到300万，核心问题就是五大环节都存在严重的成本浪费，也是很多中小企业的共性痛点。
第一就是技术研发成本浪费严重，研发投入盲目，没有聚焦核心产品，每年投入近500万研发资金，却没有研发出一款有竞争力的产品，很多研发投入都打了水漂，而且研发流程混乱，返工率高，进一步增加了研发成本，关键是啥呢，研发总监据说是全公司第二有钱的人，不忍细想；第二就是采购成本过高，没有议价权，原材料采购都是零散采购，每次采购量小，价格比同行高8%左右，而且没有建立供应商考核体系，部分供应商以次充好，导致原材料质量不合格，生产返工率上升，间接增加了成本；第三就是生产制造成本浪费严重，车间生产流程不规范，员工操作随意，边角料浪费率很高，内部人测算有15%，非常夸张，而且生产返工率也高达10%，大量人财物被杨总浪费，同时老旧设备能耗高效率低，进一步增加了生产成本；第四就是仓储物流成本过高，库存管理混乱，大量原材料和成品积压，库存周转周期很长，具体数据我就不写了，也测算不出来，资金占用严重，而且仓储损耗率也很高，物流配送没有整合资源，物流成本占销售额的9%左右；第五就是营销成本浪费严重，营销投入盲目，没有聚焦核心客户，每年投入近300万营销费用，却没有带来多少有效订单，大部分营销费用都花在了无效推广和无效物料上面了。当然还有其他方面的问题，但是就成本管理来说，这五个方面是最重要的。
我们没有让企业盲目砍成本，而是用精益思想，逐一拆解五大成本环节，针对性优化，核心就是消除浪费、精准投入、提升效率，每一步都务实落地，不搞复杂操作，不花冤枉钱，具体动作如下：
第一步，优化技术研发成本，聚焦核心、杜绝盲目投入，提升研发效率，技术研发是高价值环节，不能乱砍，但要优化投入结构，杜绝浪费。具体建议做了3个具体动作：一是梳理研发方向，放弃全面研发和散乱研发的思路，聚焦企业的核心产品，小型数控机床核心零部件，砍掉2个无关的研发项目，将研发资金集中投入到核心产品的优化和升级上，研发投入从每年500万，缩减到350万，但投入精度大幅提升；二是优化研发流程，当然会尽量精简，比较这个规模的企业不需要太繁复的流程制度，建立标准化的研发流程，明确研发的每个环节、时间节点、责任分工，避免研发返工，大幅减少了研发成本浪费；三是建立研发成果转化机制，将研发成果与生产、销售紧密结合，确保每一项研发投入，都能转化为实际的产品竞争力，提升产品附加值，比如通过优化核心零部件的设计，提升产品的精度和耐用性，产品价格可以提升10%，确保毛利率能提升5个百分点，间接对冲了研发投入。
第二步，优化采购成本，整合资源、提升议价权，严控原材料质量，采购成本是中小企业成本支出的核心，也是最容易优化的环节。我们建议从三个方面入手，一是整合采购资源，结束零散采购模式，联合周边3家同类中小企业，组建联合采购小组，针对核心原材料，集中向2家核心供应商采购，采购量提升3倍，议价权大幅提升，原材料采购成本预估直接降低8%；二是建立供应商考核体系，筛选出3家质量稳定、价格合理、响应速度快的核心供应商，签订长期合作协议，明确质量标准、交货周期和价格浮动机制，淘汰2家靠关系入选的，以次充好、交货延迟的供应商，再也不用担心原材料质量问题了，生产返工率大幅下降，间接降低了生产成本；三是优化采购计划，依托库存数据和订单需求，制定精准备货计划，避免盲目采购导致的库存积压，减少资金占用，同时与核心供应商约定按需供货机制，减少原材料库存，进一步降低仓储成本和资金占用成本。
第三步就是优化生产制造成本，精益生产、消除浪费，提升生产效率，生产制造成本是浪费最严重的环节，也是降本增效的核心抓手。我们建议做了4个具体动作，全是精益生产的务实落地动作，不搞复杂的精益理论，一是规范生产流程，制定标准化的生产作业规范（SOP），明确每道工序的操作步骤、质量标准、时间节点，避免员工操作随意；二是减少边角料浪费，优化产品设计，提高原材料利用率，同时将边角料分类整理，卖给小型加工厂，实现边角料回收利用，边角料浪费被控制住，预计每年可节省原材料成本近180万；三是优化设备管理，淘汰3台老旧高能耗生产设备，引入2台自动化生产设备，替代9名人工，生产效率能提升30%左右，能耗至少降低10%；四是推行计件工资+质量考核的激励机制，引导员工提升生产效率和产品质量，避免无效劳动，进一步降低生产制造成本。
第四步就是优化仓储物流成本，清理库存、整合资源，提升周转效率，仓储物流成本的优化，核心是减少积压、提升效率、降低损耗。我们建议做了3个具体动作：一是梳理库存，清理掉大量的滞销成品、过期原材料和不合格原材料，盘活资金近400多万，同时建立库存分类管理体系，将原材料和成品分为核心、常用、闲置三类，重点管理核心和常用库存，避免闲置库存积压；二是优化仓储管理，制定标准化的入库、出库、盘点流程，明确责任分工，引入简易的仓储管理工具，实现库存数据实时更新，库存周转周期降了一半，仓储损耗率几乎降到1%；三是整合物流资源，放弃自有物流团队，整合本地3家小型第三方物流企业，签订长期合作协议，明确配送周期、配送费用和服务标准，实行集中配送、合并配送模式，预计每年可节省物流成本近400万。
最后一步就是优化营销成本了，聚焦核心、精准投放，提升投入产出比。营销成本的优化，核心是杜绝无效投入、聚焦核心客户，不是砍营销投入，而是提升营销投入的精准度。我们建议砍掉5个无效的低效的不合理的营销渠道，就是不赚钱的渠道，将营销资金集中投入到核心渠道（本地制造业协会、老客户转介绍、核心客户上门拜访），然后聚焦高价值客户深度经营，同时建立营销效果考核机制，对每一项营销投入，都进行投入产出比核算，避免无效投入，同时优化销售激励方案，引导销售主动推广高价值、高利润产品，提升营销投入的回报率。
经过这一系列精益化的成本结构优化，仅仅10个月，这家企业的变化非常显著，五大环节的成本浪费被彻底杜绝，综合成本降低23%，毛利率提升到24%，销售额从6500万提升到7800万，但净利润从不到300万提升到724万，真正实现了降本增效、提质增利的效果，这就是通过成本结构优化，实现业绩瓶颈突破的典型案例。所以真正的降本增效，是精益化管理，是消除浪费、精准投入，中小企业资金有限，每一分钱都不能浪费，只有深入拆解成本结构，找到每一个浪费的环节，针对性优化，有增有减、精准发力，才能最大化实现降本增效，才能在不损害企业长期发展的前提下，提升盈利空间，这是盈利模式创新的基础，也是中小企业摆脱利润困境的第一步。
这里的公式：成本结构优化 = 精益思想全价值链检核 × 五大核心成本优化（研发+采购+生产+仓储物流+营销）
第二个方面就是创造和设计利润区的问题了，也是摆脱低端内卷，向高价值环节延伸的主要策略，成本结构优化到位后，企业的盈利空间会有所提升，但要想真正突破盈利瓶颈，实现高利润高附加值，还需要做好第二步，那就是主动设计和创造高利润区，向高利润区演进延伸。大部分传统企业面临的最直接的问题，就是低端内卷、薄利多销的困境，而且现在的关键是你多销不了了，很难卖出去了，客户没有那么好忽悠了，都开始回归理性了，不是你想低价卖出去就能卖出去的。大部分传统企业都只能在低端盈利区挣扎，看着高利润区被别人抢占，却无能为力，更可怕的是，很多老板被动接受这种现状，觉得中小企业只能做低端、只能薄利多销，却不知道，只要主动出击，去设计和创造高利润区，中小企业也能摆脱低端内卷，抢占高利润区的红利。
传统企业的高利润区，从来不是天生存在的，而是主动设计、主动创造出来的，向高利润区延伸，也不是盲目跨界，而是依托企业自身的优势，逐步延伸高价值环节，设计高价值盈利模式，用高附加值对冲低端竞争的压力，主动创造高利润区，核心有两个路径，非常简单务实，不用搞复杂的玩法，第一个路径就是向高价值环节延伸，从企业现有的业务链条中，找到高价值环节，逐步延伸、做精做透，摆脱单纯生产加工的低端定位。比如从生产加工，延伸到定制研发、品牌运营、售后维保等高价值环节，这些环节的附加值高、利润空间大，是中小企业抢占高利润区的核心抓手。第二个路径是主动设计高价值盈利模式，摆脱单纯卖产品的单一盈利方式，重新设计盈利模式，比如从卖产品延伸到卖服务卖解决方案卖增值权益，让企业的盈利，从一次性交易变成持续性收益，从单一盈利变成多元盈利，提升盈利空间和盈利稳定性。
那么这里，我再列举一下《发现利润区》这本书里面罗列的22种类盈利模式，推荐给大家，去学习消化参考：产品金字塔模式、基础产品+派生产品模式、多成分系统模式、价值链定位模式、低成本企业设计模式、经验曲线模式、相对市场份额模式、区域领先模式、客户解决方案模式、客户开发模式、客户金字塔模式、忠诚客户模式、平台模式、网络效应模式、产品创新模式、服务创新模式、产业链整合模式、协同效应模式、品牌引领模式、许可证模式、订阅模式、项目模式，最经典的22中盈利模式，我建议不管是传统企业也好，还是中小企业也好，一定要吃透这些主流盈利模式，而且在盈利模式研究的基础上，你可以反过来优化和重构业务，最终实现这种盈利模式的构建。
下面我还是以具体的案例为主，来结构前述的两种主要利润区模式，具体怎么在实际案例中发挥作用，还以上篇文章中所说的小型五金制造企业案例，这家企业之前的瓶颈，就是陷入了低端内卷，只做通用款五金冲压件，产品同质化严重，只能拼价格，毛利率只有10%左右，盈利微薄，而且订单不稳定，同行一降价，就只能跟着亏。后来我们帮他主动设计和创造高利润区，向高价值环节延伸，设计高价值盈利模式，仅仅1年时间，毛利率就提升到28%，净利润翻倍，成功摆脱了低端内卷的困境，这个案例非常适合中小企业借鉴。这家企业的核心优势，是有成熟的五金冲压技术，而且积累了一批中小型制造企业客户，但之前一直停留在单纯生产加工的低端环节，没有挖掘高价值环节的盈利潜力，盈利方式也只有卖产品一种，导致利润微薄。我们接手辅导后，核心就是帮他做好两件事，延伸高价值环节，设计高价值盈利模式，主动创造高利润区。
第一就是延伸高价值环节，从生产加工，延伸到定制研发+售后维保，打造高附加值业务。我们没有让他盲目跨界，而是依托企业现有的技术优势和客户资源，延伸高价值环节。一是延伸定制研发环节，打造定制化高利润产品，我们梳理了企业的核心客户，发现很多中小型制造企业，都有定制化五金冲压件的需求，这些客户对产品的精度、规格、材质有特殊要求，不愿意用通用款产品，而且愿意为定制化支付更高的价格，但之前这家企业，没有专门的定制研发团队，无法满足客户的定制需求，只能眼睁睁看着这些高利润订单被同行抢走。针对这个痛点，我们建议招聘专职研发人员，组建定制研发团队，投入少量研发资金，聚焦客户的定制需求，提供定制化研发+生产一站式服务。比如针对新能源汽车零部件企业，研发定制化小型五金冲压件，满足客户的高精度、高耐用性需求，这类定制化产品，价格比通用款高30%，毛利率高达35%以上。二是延伸售后维保环节，挖掘增值服务盈利潜力，很多中小企业，都忽视了售后维保环节的价值，觉得售后就是花钱的，不能赚钱，但实战中，售后维保环节恰恰是高价值、高利润的环节，也是绑定客户的核心环节。我们帮这家企业，在定制研发+生产的基础上，延伸出售后维保服务，针对定制化产品，提供上门安装、故障维修、定期巡检、配件供应一站式售后维保服务，收取合理的服务费，服务费按照产品销售额的10%收取，而且配件供应也能带来额外的利润。
第二就是设计高价值盈利模式，摆脱单纯卖产品的单一盈利，打造产品+服务+增值的多元盈利模式，我们没有让他只靠卖产品卖服务赚钱，而是重新设计盈利模式，挖掘客户的潜在需求，打造多元盈利，提升盈利稳定性，具体做了3个动作：一是推出产品+服务套餐，提升盈利空间，我们建议将定制化产品，与售后维保服务、技术支持服务结合起来，推出不同档次的套餐，基础套餐（产品+免费上门安装），价格比单纯卖产品高10%；中端套餐（产品+上门安装+1年免费维保+定期巡检），价格比单纯卖产品高20%；高端套餐（产品+上门安装+2年免费维保+定期巡检+优先供货），价格比单纯卖产品高30%。大部分核心客户，都愿意选择中端和高端套餐，因为这些套餐，能解决他们的后顾之忧，不用再担心产品安装、故障维修等问题，而且综合成本反而更低，这不仅提升了产品的附加值，还提升了客户粘性，让企业的盈利，从一次性卖产品，变成持续性卖服务。
二是设计批量预订+长期合作的盈利模式，锁定长期利润，我们建议针对核心客户，推出批量预订+长期合作政策，客户一次性预订全年的定制化产品，可享受15%的价格优惠，同时签订长期合作协议，约定每年的采购量和价格浮动机制，企业优先为客户供货，客户也承诺长期采购。这种模式，不仅能锁定长期订单，稳定企业的销售额和利润，还能减少库存积压，降低资金占用成本，实现企业和客户双赢。比如有一家新能源汽车零部件企业，一次性预订了全年的定制化五金冲压件，签订了3年长期合作协议，这家企业不仅锁定了近2000万的年销售额，还节省了大量的库存和资金占用成本，盈利稳定性大幅提升。
三是挖掘增值权益，增加额外盈利，我们建议依托企业的客户资源，挖掘客户的潜在需求，推出增值服务，增加额外盈利，比如为核心客户提供技术培训服务，培训客户的员工，如何正确使用、维护定制化产品，收取合理的培训费用；为客户提供产品优化建议服务，根据客户的使用情况，优化产品设计，提升产品的使用效率，收取少量的咨询费用；同时整合周边的供应链资源，为客户提供原材料代购服务，赚取少量的差价，虽然这些增值服务的盈利，不如产品和售后服务多，但积少成多，也能提升企业的整体盈利空间，而且能进一步绑定客户，提升客户粘性。结果就是，这家企业去年收入突破8000万，定制化产品销售额占比，从原来的12%提升到55%，售后维保服务和增值服务的盈利，占企业总盈利的30%以上，成功摆脱了低端内卷、低效内耗的困境，形成了远超同等规模竞品的核心竞争力。
很多中小企业老板都有一个误区，觉得高利润区是巨头的专利，中小企业做不了，但实战中，高利润区从来不是巨头的专利，而是留给那些主动设计、主动创新的企业的，对于中小企业来说，我们虽然没有巨头的规模和品牌优势，但有灵活、快速、精准的优势，只要依托自身的技术和客户资源，延伸高价值环节，设计高价值盈利模式，主动创造高利润区，就能摆脱低端内卷，就是实现赚得多赚得稳的效果，这是盈利模式创新的核心，也是中小企业突破盈利瓶颈的关键。
这里给出一个简单的操作公式：高利润区创造延伸 = 高价值环节延伸（定制研发+售后维保） × 高价值盈利模式设计（产品+服务+增值）
第三个方面就是商业底层价值逻辑的重构，重塑价值创造闭环，实现持续盈利、突破瓶颈的诉求，要想实现长期持续盈利，避免被市场淘汰，还需要做好商业底层价值逻辑重构。很多中小企业的盈利模式，价值逻辑混乱，没有形成完整的价值创造闭环，只关注生产产品、销售产品、赚取利润的表面逻辑，忽视了价值创造、价值传递、价值获取的底层逻辑，不知道自己为客户创造了什么价值，不知道如何将价值传递给客户，不知道如何从价值创造中，持续获取利润。最常见的现象就是盈利方式单一，只靠产品交易赚钱，没有挖掘价值创造的全链条盈利潜力，导致盈利不稳定，一旦产品滞销、市场变化，企业就陷入绝境。
第一是价值主张重构，重新明确为谁创造价值、创造什么价值，摆脱单纯卖产品的价值定位，转向为客户解决问题、创造增值价值；第二是价值获取方式创新，摆脱单纯靠产品交易赚钱的单一方式，重新设计价值获取方式，从价值创造的全链条，挖掘盈利潜力，比如靠产品销售赚钱、靠服务收费赚钱、靠增值权益赚钱、靠长期合作赚钱等，实现多元价值获取等等；第三是价值载体迭代，价值载体就是企业传递价值、创造价值的载体，比如产品服务、解决方案等，要根据客户需求的变化，持续迭代价值载体，让价值载体，始终能满足客户的需求，始终能创造高附加值；第四就是价值链条重塑，重新梳理企业的价值链条，整合上下游资源，重塑价值创造的全链条，让价值链条的每一个环节，都能协同发力、创造价值，同时，从价值链条的每一个环节，挖掘盈利潜力，实现全链条盈利。
我们以一家小型企业零部件制造商为例，从盈利模式角度分析，这家企业的核心痛点，第一就是价值主张模糊，一直定位卖汽车底盘零部件，没有明确为客户创造什么价值，只关注产品的生产和销售，忽视了客户的核心痛点（比如，客户需要高精度、高耐用性的零部件，需要快速交付、需要售后保障），导致客户粘性低，容易流失；第二是价值获取方式单一，虽然延伸了定制化和售后服务，但主要盈利还是靠产品销售，服务和增值环节的盈利占比很低，而且没有形成持续性收益，一旦产品销售下滑，企业盈利就会受到严重影响；第三是价值载体陈旧，产品和服务的迭代速度慢，没有根据客户需求的变化，优化产品和服务，导致部分客户的需求无法得到满足，被同行抢走；第四是价值链条松散，没有整合上下游资源，与供应商、客户的协同不足，价值链条的每一个环节，都各自为战，没有形成协同发力的格局，而且没有挖掘价值链条的全链条盈利潜力，盈利空间没有得到充分释放。那么在重塑商业底层价值逻辑，我们建议打造完整的价值创造闭环，从四个维度重新设计价值逻辑，每一步都务实落地，贴合企业的实际情况：
第一步就是价值主张重构，明确为谁创造价值、创造什么价值，摆脱单纯卖产品的定位，我们梳理了企业的核心客户，中小型新能源汽车制造企业，分析了这些客户的核心痛点，需要高精度、高耐用性、轻量化的汽车底盘零部件，需要快速交付、定制化服务，需要完善的售后保障，需要降低采购成本和生产成本。针对这些痛点，我们建议重新明确企业的价值主张，为中小型新能源汽车制造企业，提供高精度、轻量化、定制化的汽车底盘零部件解决方案，以及全流程的技术支持和售后保障，帮助客户提升产品质量、降低生产成本、缩短交付周期。这个价值主张，不再是单纯卖产品，而是为客户解决问题、创造增值价值，让客户明确感受到，与这家企业合作，不仅能获得优质的产品，还能获得额外的增值价值，客户粘性大幅提升。
第二步就是价值获取方式创新，重塑多元价值获取方式，从价值创造全链条挖掘盈利潜力，我们建议重新设计价值获取方式，打造产品+服务+增值+长期合作的多元价值获取体系，具体做了3个动作，一是产品销售盈利，优化产品结构，提升定制化、高精度产品的占比，靠高附加值产品赚钱，这是基础盈利；二是服务收费盈利，延伸定制研发、上门安装、故障维修、定期巡检、技术支持等服务，收取合理的服务费，这是核心增值盈利；三是长期合作盈利，推出长期合作协议+批量预订+优先供货政策，与核心客户签订1-3年长期合作协议，约定每年的采购量，客户可享受价格优惠，企业可锁定长期订单，稳定盈利，同时，收取少量的长期合作保证金，进一步提升盈利稳定性；四是增值权益盈利，整合上下游资源，为客户提供原材料代购、产品优化咨询、技术培训等增值服务，赚取差价和服务费，挖掘额外盈利潜力，这些举措其实和上一个案例很类似。
第三步就是价值载体迭代，根据客户需求变化，持续迭代价值载体，提升价值创造能力。价值载体主要是产品和服务，我们建议做了2个具体动作，一是产品迭代，根据新能源汽车轻量化、高精度、环保化的需求变化，持续优化产品设计，研发轻量化、高精度的汽车底盘零部件，引入环保材质，提升产品的附加值，同时迭代产品规格，满足不同客户的定制需求；二是服务迭代，根据客户的需求变化，持续优化服务内容，推出72小时快速交付、24小时售后响应、一对一技术支持等服务，提升服务质量，同时，迭代服务套餐，推出基础服务、中端服务、高端服务，满足不同客户的需求，让服务成为核心价值载体，进一步提升客户粘性和盈利空间。
第四步就是价值链条重塑，整合上下游资源，重塑价值创造全链条，实现全链条盈利，我们重新梳理了企业的价值链条，整合上下游资源，打造供应商-企业-客户的协同价值链条，建议具体做了3个动作：一是整合上游供应商资源，筛选3家核心供应商，签订长期合作协议，建立协同采购机制，供应商根据企业的订单需求，及时供应原材料，同时联合供应商，共同优化原材料质量，降低原材料成本，从采购环节，挖掘盈利潜力；二是优化企业内部价值链条，整合研发、生产、销售、服务等环节，实现协同发力，比如研发环节根据客户需求，快速推出定制化产品，生产环节根据研发成果，快速生产、准时交付，销售环节根据生产进度，及时对接客户，服务环节根据销售订单，快速提供售后保障，让企业内部的每一个环节，都能创造价值、传递价值、获取价值；三是整合下游客户资源，建立客户协同反馈机制，及时收集客户的需求变化和产品使用反馈，根据客户反馈，优化产品和服务，同时依托客户资源，拓展增值服务，挖掘客户的潜在需求，实现客户价值最大化。
经过这一系列商业底层价值逻辑的重构，这家企业成功打造了完整的价值创造闭环，全链条盈利潜力得到充分释放，综合毛利率从25%提升到38%，销售额从8500万提升到1.5亿，净利润从2000多万提升到5700多万，实现了长期持续盈利，彻底摆脱了盈利不稳定的困境，成为区域内小型汽车零部件制造企业的标杆。
可见，本质上商业底层价值逻辑重构，就是中小企业盈利模式创新的终极升级，它不是表面的盈利方式优化，而是从底层重新设计企业的价值创造、价值传递、价值获取逻辑，打造完整的价值创造闭环，让企业的盈利，不再依赖单一环节、单一产品，而是依靠全链条的价值创造，实现长期持续盈利。对于中小企业来说，只有重塑商业底层价值逻辑，才能在激烈的市场竞争中，站稳脚跟，才能真正突破业绩瓶颈，实现持续发展。
这里也给出一个公式：底层价值逻辑重构 = 价值主张重构 × 价值获取创新 × 价值载体迭代 × 价值链条重塑
讲到这里，我认为关于业绩瓶颈突破，我这里应该是说的最深刻也是最全面的最经典的了，如果你真的能把这三篇文章吃透，你几乎就能把最经典业绩突破策略烙印在脑子里，不仅不会犯根本性的错误，而且会实实在在的重构企业的商业模式和战略逻辑，这才是最重要的。
讲到这里，我相信很多中小企业老板，已经明白了核心逻辑，企业突破业绩瓶颈，三步走缺一不可，业务模式创新定方向载体，运作模式创新提质增率，盈利模式创新定生死未来，业务模式创新解决的是用什么来创造价值的问题，运作模式创新解决的是如何高质高效创造价值的问题，盈利模式解决的是如何高纬度实现价值的问题，三者相互赋能、协同发力、融合共进，很多时候只不过是一件事情的三个侧面而已，本质上是融为一体的，一步都不能少，一步都不能乱，这三篇文章也是全程务实落地不玩虚的，全是贴合企业实际的实操策略动作。
关于本篇盈利模式创新，我再总结一下，成本结构优化就是是盈利模式创新的基础，核心是精益降本、精准增效。不用盲目砍成本、省开支，而是用精益思想，深入拆解技术研发、采购、生产制造、仓储物流、营销五大核心成本环节，消除浪费、精准投入，把每一分钱都花在刀刃上，最大化实现降本增效，为盈利模式创新，奠定坚实的成本基础；主动创造高利润区是盈利模式创新的核心，核心是摆脱低端、向上延伸，不要被动陷入低价内卷，不要死守薄利多销的低端盈利区，而是依托企业自身的技术和客户资源，延伸定制研发、售后维保等高价值环节，主动创造高利润区，抢占高利润区的红利，提升盈利空间和盈利质量；商业底层价值逻辑重构是盈利模式创新的终极升级，核心是重塑闭环、持续盈利，不要局限于生产-销售-赚钱的简单逻辑，而是从价值主张、价值获取方式、价值载体、价值链条四个维度，重新设计商业底层价值逻辑，打造完整的价值创造闭环，让企业的盈利，从一次性交易变成持续性收益，从单一盈利变成多元盈利，实现长期持续盈利。
对于传统企业来说，盈利的第一步就是成本结构优化，这是精益思想在成本端的精准深入的降本增效，优化成本也是盈利模式设计的起点，主动设计和创造高利润区，是所有企业经营内在的天然冲动，关键是要走出低价绞杀的泥潭，逐步延伸抢占高利润区的红利，然后就是对整个商业底层价值逻辑的重构，打造完整的价值创造闭环，实现多环节多层次多维度的持续盈利，这就是以点到线、从线到面，最终实现系统重构的盈利模式创新逻辑。
本次关于企业突破业绩瓶颈的系列文章就到此结束了。那么，如何设计能自动演化迭代的盈利系统，这恰恰是我们最擅长的专业领域，真正看懂的朋友，欢迎交流合作。
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