
盈利模式创新突破是业绩瓶颈突破的之后一篇,当然后续还有其它内容增补,但是业绩瓶颈突破最核心的就是业务模式突破、运作模式突破和盈利模式突破,如果说你在其它地方还看到什么这个那个的东西,我只能说,你看一看就行了,别当真,我输出的这三篇应该是最经典最实操的了,如果能消化的了的话,应该是无往而不利的。对于单体企业来说,业务模式+运作模式+盈利模式,其实也构成了企业商业战略的内核,所以业绩瓶颈的突破绝不是说是销量的突破,而是战略的突破,更重要的是以战略为核心的经营系统的突破,这才是根本。
那么什么是盈利模式,盈利模式就是赚钱的模式,就是你创造出价值,最终实现价值的模式,而这个赚钱的模式就是获利的模式,或者说获取更多商业利润的模式,所以我们设计盈利模式的时候,不要老想着应该从哪里多收取费用,而是要思考我们如何做才能获取更多的商业利润,这里面除了有市场交易端的设计,更重要的是,要思考企业应该如何创新,才能获取到更高的利润,既能为客户创造更高的价值,还能为自己创造更高的利润,这才是根本。我见过太多老板的无奈,对于传统行业的企业来说,基本上成了常态,业务模式理顺了,知道该做什么为谁做,运作模式也优化了,效率提上去了,订单也稳定了,但一年忙到头,账上却没剩下多少钱,要么是成本居高不下,看似销售额不低,实则全被成本吞噬,要么是一直停留在低端盈利区,靠薄利多销挣扎,同行一降价,就只能跟着亏,要么是盈利方式太单一,只靠卖产品赚钱,一旦产品滞销,企业就陷入绝境。
我们再回顾一下前面两篇的核心内容,企业突破业绩瓶颈,三步走缺一不可,第一步是业务模式创新,解决做什么、为谁做的问题,第二步是运作模式创新,解决怎么做出高价值,以及做得更好更快的效率问题,第三步是最关键的一步,就是盈利模式创新,解决怎么赚、赚得多、赚得稳的变现问题。或者说的更简单,第一步是解决我要做什么产品服务的业务问题,第二步是我应该如何把产品服务做出来的运作问题,第三部是我怎么样才能把产品和服务做的更赚钱的盈利没问题,这么说就更容易理解了。应该来说,没有盈利模式的创新,再精准的业务方向、再高效的运作效率,都是无用功,业务模式和运作模式,最终都是为盈利模式服务的,只有把盈利模式跑通了,企业才能真正打破瓶颈、走出困境,才能实现价值变现,才能有资金有底气去优化业务、提升运作,最终形成良性循环,反之,哪怕订单再多、效率再高,只要不赚钱,企业迟早会被成本压垮、会被市场淘汰。

那么关于重构盈利模式,其实不同人有不同的说法,我认为最经典的还是利润区的设计,就是发现利润区这本书里面的盈利模式,这是目前为止,我看到的以及行业内通用的最经典的模式,当然对于不同企业来说,盈利模式也一定是不断升级迭代的,比如从依靠产品赚钱差价,到依靠产品和服务赚钱双重利润,再到依靠解决方案赚钱集成的利润,以及再到多业务多盈利模式的多元利润,以及到供应链、产业链的组合式利润,以及到生态锁定、生态垄断的更高层次的利润等等,这是最简单的演进方式,当然对于不同行业有不同的盈利属性,比如互联网行业、科技行业的盈利模式又不一样的,不同业态和细分领域也不一样,所以要把盈利模式创新说清楚,不是那么容易,最好的方式是锁定一个行业和方向来深入解构。本次我们主要是从最经典的盈利模式创新说起,那就是利润区设计和价值创造闭环,这是我认为传统企业创新盈利模式必须要融会贯通的策略。
所以对于一般企业来说,尤其是中小企业,盈利模式的创新,不用搞那些高大上的资本玩法,不用学巨头的多元化啊、集成化啊、平台化啊、生态化啊的复杂套路,核心就做三件事,也是这三个方面的创新重构,一步都不能少,一步都不能乱,这全是可落地可快速见效的经典动作每一步几乎都是量身定制,只要你能融会贯通,你的盈利模式一定会有天翻地覆的变化。
这里我给出的公式:企业盈利模式创新 = 成本结构优化 × 高利润区创造延伸 × 商业底层价值逻辑重构
第一就是成本结构优化,核心是精益降本、精准增效,不要盲目砍成本省开支,而是用精益思想,深入拆解成本端的每一个环节,找到成本浪费的核心痛点,针对性优化,不是一刀切地缩减投入,而是有增有减,砍掉无效浪费,优化低效投入,聚焦高价值投入,最大化实现降本增效。具体来说,就是从技术研发成本、采购成本、生产制造成本、仓储物流成本、营销成本这五大核心环节入手,逐一拆解、逐一优化,把每一分钱都花在刀刃上。第二就是主动设计和创造高利润区,核心是摆脱低端、向上延伸,不要被动陷入低价内卷,不要死守着薄利多销的低端盈利区,而是主动出击,设计和创造高利润区,逐步向高利润区演进延伸,抢占高利润区的红利。具体来说,就是要么延伸高价值环节,要么设计高价值盈利模式,用高附加值对冲低端竞争的压力,提升盈利空间。第三是商业底层价值逻辑重构,核心是重塑闭环、持续盈利,不要局限于生产-销售-赚钱的简单逻辑,而是从商业底层,重新梳理价值创造、价值传递、价值获取的完整逻辑,重新设计价值创造闭环,让企业的盈利从一次性交易变成持续性收益,从单一盈利变成多元盈利。具体来说,就是从价值主张重构、价值获取方式创新、价值载体迭代、价值链条重塑这四个维度,重新设计盈利逻辑,让企业的每一个环节,都能创造价值、获取利润。
首先就是成本结构优化,精益降本,把每一分钱都花在刀刃上,很多企业老板,一提到降本增效,就陷入一个误区,要么是一刀切地砍成本,砍掉研发投入、砍掉员工福利、砍掉客户服务等等,看似短期节省了开支,实则损害了企业的长期发展,要么是盲目跟风,别人降采购成本,自己也跟着压供应商价格,结果导致原材料质量下降,生产返工率上升,反而增加了成本,要么是忽视成本浪费,车间里的边角料、生产过程中的返工、库存积压的损耗、营销环节的无效投入,都是常年被忽视的,日积月累反而吃掉了大量利润。
尤其是中小企业的成本结构优化,核心是精益,不是缩减,是精准降本,不是盲目乱砍,精益思想的核心,就是消除浪费、最大化杠杆效应,还不影响创造价值,凡是不创造价值、不必要的环节,都是浪费的,都是需要优化的,凡是能创造价值、能提升效率的环节,不仅不能砍,还要合理投入,实现投入产出比最大化。我认为成本结构优化的核心抓手就是五大环节:技术研发成本、采购成本、生产制造成本、仓储物流成本、营销成本,这五大环节也是中小企业成本支出的核心,也是浪费最严重的环节,只要把这五大环节优化到位,综合成本至少能降低15%-25%,盈利空间会大幅提升。
下面我们还是以一个实操案例详细演示说明,这样的话大家去实际落地的时候就有迹可循了,这是一家小型机械零部件制造企业的案例,我喜欢用制造企业的案例,更接近商业的本质,这家企业主营小型数控机床零部件,团队40人,去年销售额6500万,是典型的中小企业,也是我们深度辅导过的成本结构优化的标杆案例,这家企业之前的瓶颈,就是成本居高不下,看似销售额不低,实则利润微薄,毛利率只有9%左右,一年忙到头,净利润还不到300万,核心问题就是五大环节都存在严重的成本浪费,也是很多中小企业的共性痛点。
第一就是技术研发成本浪费严重,研发投入盲目,没有聚焦核心产品,每年投入近500万研发资金,却没有研发出一款有竞争力的产品,很多研发投入都打了水漂,而且研发流程混乱,返工率高,进一步增加了研发成本,关键是啥呢,研发总监据说是全公司第二有钱的人,不忍细想;第二就是采购成本过高,没有议价权,原材料采购都是零散采购,每次采购量小,价格比同行高8%左右,而且没有建立供应商考核体系,部分供应商以次充好,导致原材料质量不合格,生产返工率上升,间接增加了成本;第三就是生产制造成本浪费严重,车间生产流程不规范,员工操作随意,边角料浪费率很高,内部人测算有15%,非常夸张,而且生产返工率也高达10%,大量人财物被杨总浪费,同时老旧设备能耗高效率低,进一步增加了生产成本;第四就是仓储物流成本过高,库存管理混乱,大量原材料和成品积压,库存周转周期很长,具体数据我就不写了,也测算不出来,资金占用严重,而且仓储损耗率也很高,物流配送没有整合资源,物流成本占销售额的9%左右;第五就是营销成本浪费严重,营销投入盲目,没有聚焦核心客户,每年投入近300万营销费用,却没有带来多少有效订单,大部分营销费用都花在了无效推广和无效物料上面了。当然还有其他方面的问题,但是就成本管理来说,这五个方面是最重要的。
我们没有让企业盲目砍成本,而是用精益思想,逐一拆解五大成本环节,针对性优化,核心就是消除浪费、精准投入、提升效率,每一步都务实落地,不搞复杂操作,不花冤枉钱,具体动作如下:
第一步,优化技术研发成本,聚焦核心、杜绝盲目投入,提升研发效率,技术研发是高价值环节,不能乱砍,但要优化投入结构,杜绝浪费。具体建议做了3个具体动作:一是梳理研发方向,放弃全面研发和散乱研发的思路,聚焦企业的核心产品,小型数控机床核心零部件,砍掉2个无关的研发项目,将研发资金集中投入到核心产品的优化和升级上,研发投入从每年500万,缩减到350万,但投入精度大幅提升;二是优化研发流程,当然会尽量精简,比较这个规模的企业不需要太繁复的流程制度,建立标准化的研发流程,明确研发的每个环节、时间节点、责任分工,避免研发返工,大幅减少了研发成本浪费;三是建立研发成果转化机制,将研发成果与生产、销售紧密结合,确保每一项研发投入,都能转化为实际的产品竞争力,提升产品附加值,比如通过优化核心零部件的设计,提升产品的精度和耐用性,产品价格可以提升10%,确保毛利率能提升5个百分点,间接对冲了研发投入。
第二步,优化采购成本,整合资源、提升议价权,严控原材料质量,采购成本是中小企业成本支出的核心,也是最容易优化的环节。我们建议从三个方面入手,一是整合采购资源,结束零散采购模式,联合周边3家同类中小企业,组建联合采购小组,针对核心原材料,集中向2家核心供应商采购,采购量提升3倍,议价权大幅提升,原材料采购成本预估直接降低8%;二是建立供应商考核体系,筛选出3家质量稳定、价格合理、响应速度快的核心供应商,签订长期合作协议,明确质量标准、交货周期和价格浮动机制,淘汰2家靠关系入选的,以次充好、交货延迟的供应商,再也不用担心原材料质量问题了,生产返工率大幅下降,间接降低了生产成本;三是优化采购计划,依托库存数据和订单需求,制定精准备货计划,避免盲目采购导致的库存积压,减少资金占用,同时与核心供应商约定按需供货机制,减少原材料库存,进一步降低仓储成本和资金占用成本。
第三步就是优化生产制造成本,精益生产、消除浪费,提升生产效率,生产制造成本是浪费最严重的环节,也是降本增效的核心抓手。我们建议做了4个具体动作,全是精益生产的务实落地动作,不搞复杂的精益理论,一是规范生产流程,制定标准化的生产作业规范(SOP),明确每道工序的操作步骤、质量标准、时间节点,避免员工操作随意;二是减少边角料浪费,优化产品设计,提高原材料利用率,同时将边角料分类整理,卖给小型加工厂,实现边角料回收利用,边角料浪费被控制住,预计每年可节省原材料成本近180万;三是优化设备管理,淘汰3台老旧高能耗生产设备,引入2台自动化生产设备,替代9名人工,生产效率能提升30%左右,能耗至少降低10%;四是推行计件工资+质量考核的激励机制,引导员工提升生产效率和产品质量,避免无效劳动,进一步降低生产制造成本。
第四步就是优化仓储物流成本,清理库存、整合资源,提升周转效率,仓储物流成本的优化,核心是减少积压、提升效率、降低损耗。我们建议做了3个具体动作:一是梳理库存,清理掉大量的滞销成品、过期原材料和不合格原材料,盘活资金近400多万,同时建立库存分类管理体系,将原材料和成品分为核心、常用、闲置三类,重点管理核心和常用库存,避免闲置库存积压;二是优化仓储管理,制定标准化的入库、出库、盘点流程,明确责任分工,引入简易的仓储管理工具,实现库存数据实时更新,库存周转周期降了一半,仓储损耗率几乎降到1%;三是整合物流资源,放弃自有物流团队,整合本地3家小型第三方物流企业,签订长期合作协议,明确配送周期、配送费用和服务标准,实行集中配送、合并配送模式,预计每年可节省物流成本近400万。
最后一步就是优化营销成本了,聚焦核心、精准投放,提升投入产出比。营销成本的优化,核心是杜绝无效投入、聚焦核心客户,不是砍营销投入,而是提升营销投入的精准度。我们建议砍掉5个无效的低效的不合理的营销渠道,就是不赚钱的渠道,将营销资金集中投入到核心渠道(本地制造业协会、老客户转介绍、核心客户上门拜访),然后聚焦高价值客户深度经营,同时建立营销效果考核机制,对每一项营销投入,都进行投入产出比核算,避免无效投入,同时优化销售激励方案,引导销售主动推广高价值、高利润产品,提升营销投入的回报率。
经过这一系列精益化的成本结构优化,仅仅10个月,这家企业的变化非常显著,五大环节的成本浪费被彻底杜绝,综合成本降低23%,毛利率提升到24%,销售额从6500万提升到7800万,但净利润从不到300万提升到724万,真正实现了降本增效、提质增利的效果,这就是通过成本结构优化,实现业绩瓶颈突破的典型案例。所以真正的降本增效,是精益化管理,是消除浪费、精准投入,中小企业资金有限,每一分钱都不能浪费,只有深入拆解成本结构,找到每一个浪费的环节,针对性优化,有增有减、精准发力,才能最大化实现降本增效,才能在不损害企业长期发展的前提下,提升盈利空间,这是盈利模式创新的基础,也是中小企业摆脱利润困境的第一步。
这里的公式:成本结构优化 = 精益思想全价值链检核 × 五大核心成本优化(研发+采购+生产+仓储物流+营销)
第二个方面就是创造和设计利润区的问题了,也是摆脱低端内卷,向高价值环节延伸的主要策略,成本结构优化到位后,企业的盈利空间会有所提升,但要想真正突破盈利瓶颈,实现高利润高附加值,还需要做好第二步,那就是主动设计和创造高利润区,向高利润区演进延伸。大部分传统企业面临的最直接的问题,就是低端内卷、薄利多销的困境,而且现在的关键是你多销不了了,很难卖出去了,客户没有那么好忽悠了,都开始回归理性了,不是你想低价卖出去就能卖出去的。大部分传统企业都只能在低端盈利区挣扎,看着高利润区被别人抢占,却无能为力,更可怕的是,很多老板被动接受这种现状,觉得中小企业只能做低端、只能薄利多销,却不知道,只要主动出击,去设计和创造高利润区,中小企业也能摆脱低端内卷,抢占高利润区的红利。
传统企业的高利润区,从来不是天生存在的,而是主动设计、主动创造出来的,向高利润区延伸,也不是盲目跨界,而是依托企业自身的优势,逐步延伸高价值环节,设计高价值盈利模式,用高附加值对冲低端竞争的压力,主动创造高利润区,核心有两个路径,非常简单务实,不用搞复杂的玩法,第一个路径就是向高价值环节延伸,从企业现有的业务链条中,找到高价值环节,逐步延伸、做精做透,摆脱单纯生产加工的低端定位。比如从生产加工,延伸到定制研发、品牌运营、售后维保等高价值环节,这些环节的附加值高、利润空间大,是中小企业抢占高利润区的核心抓手。第二个路径是主动设计高价值盈利模式,摆脱单纯卖产品的单一盈利方式,重新设计盈利模式,比如从卖产品延伸到卖服务卖解决方案卖增值权益,让企业的盈利,从一次性交易变成持续性收益,从单一盈利变成多元盈利,提升盈利空间和盈利稳定性。
那么这里,我再列举一下《发现利润区》这本书里面罗列的22种类盈利模式,推荐给大家,去学习消化参考:产品金字塔模式、基础产品+派生产品模式、多成分系统模式、价值链定位模式、低成本企业设计模式、经验曲线模式、相对市场份额模式、区域领先模式、客户解决方案模式、客户开发模式、客户金字塔模式、忠诚客户模式、平台模式、网络效应模式、产品创新模式、服务创新模式、产业链整合模式、协同效应模式、品牌引领模式、许可证模式、订阅模式、项目模式,最经典的22中盈利模式,我建议不管是传统企业也好,还是中小企业也好,一定要吃透这些主流盈利模式,而且在盈利模式研究的基础上,你可以反过来优化和重构业务,最终实现这种盈利模式的构建。
下面我还是以具体的案例为主,来结构前述的两种主要利润区模式,具体怎么在实际案例中发挥作用,还以上篇文章中所说的小型五金制造企业案例,这家企业之前的瓶颈,就是陷入了低端内卷,只做通用款五金冲压件,产品同质化严重,只能拼价格,毛利率只有10%左右,盈利微薄,而且订单不稳定,同行一降价,就只能跟着亏。后来我们帮他主动设计和创造高利润区,向高价值环节延伸,设计高价值盈利模式,仅仅1年时间,毛利率就提升到28%,净利润翻倍,成功摆脱了低端内卷的困境,这个案例非常适合中小企业借鉴。这家企业的核心优势,是有成熟的五金冲压技术,而且积累了一批中小型制造企业客户,但之前一直停留在单纯生产加工的低端环节,没有挖掘高价值环节的盈利潜力,盈利方式也只有卖产品一种,导致利润微薄。我们接手辅导后,核心就是帮他做好两件事,延伸高价值环节,设计高价值盈利模式,主动创造高利润区。
第一就是延伸高价值环节,从生产加工,延伸到定制研发+售后维保,打造高附加值业务。我们没有让他盲目跨界,而是依托企业现有的技术优势和客户资源,延伸高价值环节。一是延伸定制研发环节,打造定制化高利润产品,我们梳理了企业的核心客户,发现很多中小型制造企业,都有定制化五金冲压件的需求,这些客户对产品的精度、规格、材质有特殊要求,不愿意用通用款产品,而且愿意为定制化支付更高的价格,但之前这家企业,没有专门的定制研发团队,无法满足客户的定制需求,只能眼睁睁看着这些高利润订单被同行抢走。针对这个痛点,我们建议招聘专职研发人员,组建定制研发团队,投入少量研发资金,聚焦客户的定制需求,提供定制化研发+生产一站式服务。比如针对新能源汽车零部件企业,研发定制化小型五金冲压件,满足客户的高精度、高耐用性需求,这类定制化产品,价格比通用款高30%,毛利率高达35%以上。二是延伸售后维保环节,挖掘增值服务盈利潜力,很多中小企业,都忽视了售后维保环节的价值,觉得售后就是花钱的,不能赚钱,但实战中,售后维保环节恰恰是高价值、高利润的环节,也是绑定客户的核心环节。我们帮这家企业,在定制研发+生产的基础上,延伸出售后维保服务,针对定制化产品,提供上门安装、故障维修、定期巡检、配件供应一站式售后维保服务,收取合理的服务费,服务费按照产品销售额的10%收取,而且配件供应也能带来额外的利润。
第二就是设计高价值盈利模式,摆脱单纯卖产品的单一盈利,打造产品+服务+增值的多元盈利模式,我们没有让他只靠卖产品卖服务赚钱,而是重新设计盈利模式,挖掘客户的潜在需求,打造多元盈利,提升盈利稳定性,具体做了3个动作:一是推出产品+服务套餐,提升盈利空间,我们建议将定制化产品,与售后维保服务、技术支持服务结合起来,推出不同档次的套餐,基础套餐(产品+免费上门安装),价格比单纯卖产品高10%;中端套餐(产品+上门安装+1年免费维保+定期巡检),价格比单纯卖产品高20%;高端套餐(产品+上门安装+2年免费维保+定期巡检+优先供货),价格比单纯卖产品高30%。大部分核心客户,都愿意选择中端和高端套餐,因为这些套餐,能解决他们的后顾之忧,不用再担心产品安装、故障维修等问题,而且综合成本反而更低,这不仅提升了产品的附加值,还提升了客户粘性,让企业的盈利,从一次性卖产品,变成持续性卖服务。
二是设计批量预订+长期合作的盈利模式,锁定长期利润,我们建议针对核心客户,推出批量预订+长期合作政策,客户一次性预订全年的定制化产品,可享受15%的价格优惠,同时签订长期合作协议,约定每年的采购量和价格浮动机制,企业优先为客户供货,客户也承诺长期采购。这种模式,不仅能锁定长期订单,稳定企业的销售额和利润,还能减少库存积压,降低资金占用成本,实现企业和客户双赢。比如有一家新能源汽车零部件企业,一次性预订了全年的定制化五金冲压件,签订了3年长期合作协议,这家企业不仅锁定了近2000万的年销售额,还节省了大量的库存和资金占用成本,盈利稳定性大幅提升。
三是挖掘增值权益,增加额外盈利,我们建议依托企业的客户资源,挖掘客户的潜在需求,推出增值服务,增加额外盈利,比如为核心客户提供技术培训服务,培训客户的员工,如何正确使用、维护定制化产品,收取合理的培训费用;为客户提供产品优化建议服务,根据客户的使用情况,优化产品设计,提升产品的使用效率,收取少量的咨询费用;同时整合周边的供应链资源,为客户提供原材料代购服务,赚取少量的差价,虽然这些增值服务的盈利,不如产品和售后服务多,但积少成多,也能提升企业的整体盈利空间,而且能进一步绑定客户,提升客户粘性。结果就是,这家企业去年收入突破8000万,定制化产品销售额占比,从原来的12%提升到55%,售后维保服务和增值服务的盈利,占企业总盈利的30%以上,成功摆脱了低端内卷、低效内耗的困境,形成了远超同等规模竞品的核心竞争力。
很多中小企业老板都有一个误区,觉得高利润区是巨头的专利,中小企业做不了,但实战中,高利润区从来不是巨头的专利,而是留给那些主动设计、主动创新的企业的,对于中小企业来说,我们虽然没有巨头的规模和品牌优势,但有灵活、快速、精准的优势,只要依托自身的技术和客户资源,延伸高价值环节,设计高价值盈利模式,主动创造高利润区,就能摆脱低端内卷,就是实现赚得多赚得稳的效果,这是盈利模式创新的核心,也是中小企业突破盈利瓶颈的关键。
这里给出一个简单的操作公式:高利润区创造延伸 = 高价值环节延伸(定制研发+售后维保) × 高价值盈利模式设计(产品+服务+增值)
第三个方面就是商业底层价值逻辑的重构,重塑价值创造闭环,实现持续盈利、突破瓶颈的诉求,要想实现长期持续盈利,避免被市场淘汰,还需要做好商业底层价值逻辑重构。很多中小企业的盈利模式,价值逻辑混乱,没有形成完整的价值创造闭环,只关注生产产品、销售产品、赚取利润的表面逻辑,忽视了价值创造、价值传递、价值获取的底层逻辑,不知道自己为客户创造了什么价值,不知道如何将价值传递给客户,不知道如何从价值创造中,持续获取利润。最常见的现象就是盈利方式单一,只靠产品交易赚钱,没有挖掘价值创造的全链条盈利潜力,导致盈利不稳定,一旦产品滞销、市场变化,企业就陷入绝境。
第一是价值主张重构,重新明确为谁创造价值、创造什么价值,摆脱单纯卖产品的价值定位,转向为客户解决问题、创造增值价值;第二是价值获取方式创新,摆脱单纯靠产品交易赚钱的单一方式,重新设计价值获取方式,从价值创造的全链条,挖掘盈利潜力,比如靠产品销售赚钱、靠服务收费赚钱、靠增值权益赚钱、靠长期合作赚钱等,实现多元价值获取等等;第三是价值载体迭代,价值载体就是企业传递价值、创造价值的载体,比如产品服务、解决方案等,要根据客户需求的变化,持续迭代价值载体,让价值载体,始终能满足客户的需求,始终能创造高附加值;第四就是价值链条重塑,重新梳理企业的价值链条,整合上下游资源,重塑价值创造的全链条,让价值链条的每一个环节,都能协同发力、创造价值,同时,从价值链条的每一个环节,挖掘盈利潜力,实现全链条盈利。
我们以一家小型企业零部件制造商为例,从盈利模式角度分析,这家企业的核心痛点,第一就是价值主张模糊,一直定位卖汽车底盘零部件,没有明确为客户创造什么价值,只关注产品的生产和销售,忽视了客户的核心痛点(比如,客户需要高精度、高耐用性的零部件,需要快速交付、需要售后保障),导致客户粘性低,容易流失;第二是价值获取方式单一,虽然延伸了定制化和售后服务,但主要盈利还是靠产品销售,服务和增值环节的盈利占比很低,而且没有形成持续性收益,一旦产品销售下滑,企业盈利就会受到严重影响;第三是价值载体陈旧,产品和服务的迭代速度慢,没有根据客户需求的变化,优化产品和服务,导致部分客户的需求无法得到满足,被同行抢走;第四是价值链条松散,没有整合上下游资源,与供应商、客户的协同不足,价值链条的每一个环节,都各自为战,没有形成协同发力的格局,而且没有挖掘价值链条的全链条盈利潜力,盈利空间没有得到充分释放。那么在重塑商业底层价值逻辑,我们建议打造完整的价值创造闭环,从四个维度重新设计价值逻辑,每一步都务实落地,贴合企业的实际情况:
第一步就是价值主张重构,明确为谁创造价值、创造什么价值,摆脱单纯卖产品的定位,我们梳理了企业的核心客户,中小型新能源汽车制造企业,分析了这些客户的核心痛点,需要高精度、高耐用性、轻量化的汽车底盘零部件,需要快速交付、定制化服务,需要完善的售后保障,需要降低采购成本和生产成本。针对这些痛点,我们建议重新明确企业的价值主张,为中小型新能源汽车制造企业,提供高精度、轻量化、定制化的汽车底盘零部件解决方案,以及全流程的技术支持和售后保障,帮助客户提升产品质量、降低生产成本、缩短交付周期。这个价值主张,不再是单纯卖产品,而是为客户解决问题、创造增值价值,让客户明确感受到,与这家企业合作,不仅能获得优质的产品,还能获得额外的增值价值,客户粘性大幅提升。
第二步就是价值获取方式创新,重塑多元价值获取方式,从价值创造全链条挖掘盈利潜力,我们建议重新设计价值获取方式,打造产品+服务+增值+长期合作的多元价值获取体系,具体做了3个动作,一是产品销售盈利,优化产品结构,提升定制化、高精度产品的占比,靠高附加值产品赚钱,这是基础盈利;二是服务收费盈利,延伸定制研发、上门安装、故障维修、定期巡检、技术支持等服务,收取合理的服务费,这是核心增值盈利;三是长期合作盈利,推出长期合作协议+批量预订+优先供货政策,与核心客户签订1-3年长期合作协议,约定每年的采购量,客户可享受价格优惠,企业可锁定长期订单,稳定盈利,同时,收取少量的长期合作保证金,进一步提升盈利稳定性;四是增值权益盈利,整合上下游资源,为客户提供原材料代购、产品优化咨询、技术培训等增值服务,赚取差价和服务费,挖掘额外盈利潜力,这些举措其实和上一个案例很类似。
第三步就是价值载体迭代,根据客户需求变化,持续迭代价值载体,提升价值创造能力。价值载体主要是产品和服务,我们建议做了2个具体动作,一是产品迭代,根据新能源汽车轻量化、高精度、环保化的需求变化,持续优化产品设计,研发轻量化、高精度的汽车底盘零部件,引入环保材质,提升产品的附加值,同时迭代产品规格,满足不同客户的定制需求;二是服务迭代,根据客户的需求变化,持续优化服务内容,推出72小时快速交付、24小时售后响应、一对一技术支持等服务,提升服务质量,同时,迭代服务套餐,推出基础服务、中端服务、高端服务,满足不同客户的需求,让服务成为核心价值载体,进一步提升客户粘性和盈利空间。
第四步就是价值链条重塑,整合上下游资源,重塑价值创造全链条,实现全链条盈利,我们重新梳理了企业的价值链条,整合上下游资源,打造供应商-企业-客户的协同价值链条,建议具体做了3个动作:一是整合上游供应商资源,筛选3家核心供应商,签订长期合作协议,建立协同采购机制,供应商根据企业的订单需求,及时供应原材料,同时联合供应商,共同优化原材料质量,降低原材料成本,从采购环节,挖掘盈利潜力;二是优化企业内部价值链条,整合研发、生产、销售、服务等环节,实现协同发力,比如研发环节根据客户需求,快速推出定制化产品,生产环节根据研发成果,快速生产、准时交付,销售环节根据生产进度,及时对接客户,服务环节根据销售订单,快速提供售后保障,让企业内部的每一个环节,都能创造价值、传递价值、获取价值;三是整合下游客户资源,建立客户协同反馈机制,及时收集客户的需求变化和产品使用反馈,根据客户反馈,优化产品和服务,同时依托客户资源,拓展增值服务,挖掘客户的潜在需求,实现客户价值最大化。
经过这一系列商业底层价值逻辑的重构,这家企业成功打造了完整的价值创造闭环,全链条盈利潜力得到充分释放,综合毛利率从25%提升到38%,销售额从8500万提升到1.5亿,净利润从2000多万提升到5700多万,实现了长期持续盈利,彻底摆脱了盈利不稳定的困境,成为区域内小型汽车零部件制造企业的标杆。
可见,本质上商业底层价值逻辑重构,就是中小企业盈利模式创新的终极升级,它不是表面的盈利方式优化,而是从底层重新设计企业的价值创造、价值传递、价值获取逻辑,打造完整的价值创造闭环,让企业的盈利,不再依赖单一环节、单一产品,而是依靠全链条的价值创造,实现长期持续盈利。对于中小企业来说,只有重塑商业底层价值逻辑,才能在激烈的市场竞争中,站稳脚跟,才能真正突破业绩瓶颈,实现持续发展。
这里也给出一个公式:底层价值逻辑重构 = 价值主张重构 × 价值获取创新 × 价值载体迭代 × 价值链条重塑
讲到这里,我认为关于业绩瓶颈突破,我这里应该是说的最深刻也是最全面的最经典的了,如果你真的能把这三篇文章吃透,你几乎就能把最经典业绩突破策略烙印在脑子里,不仅不会犯根本性的错误,而且会实实在在的重构企业的商业模式和战略逻辑,这才是最重要的。
讲到这里,我相信很多中小企业老板,已经明白了核心逻辑,企业突破业绩瓶颈,三步走缺一不可,业务模式创新定方向载体,运作模式创新提质增率,盈利模式创新定生死未来,业务模式创新解决的是用什么来创造价值的问题,运作模式创新解决的是如何高质高效创造价值的问题,盈利模式解决的是如何高纬度实现价值的问题,三者相互赋能、协同发力、融合共进,很多时候只不过是一件事情的三个侧面而已,本质上是融为一体的,一步都不能少,一步都不能乱,这三篇文章也是全程务实落地不玩虚的,全是贴合企业实际的实操策略动作。
关于本篇盈利模式创新,我再总结一下,成本结构优化就是是盈利模式创新的基础,核心是精益降本、精准增效。不用盲目砍成本、省开支,而是用精益思想,深入拆解技术研发、采购、生产制造、仓储物流、营销五大核心成本环节,消除浪费、精准投入,把每一分钱都花在刀刃上,最大化实现降本增效,为盈利模式创新,奠定坚实的成本基础;主动创造高利润区是盈利模式创新的核心,核心是摆脱低端、向上延伸,不要被动陷入低价内卷,不要死守薄利多销的低端盈利区,而是依托企业自身的技术和客户资源,延伸定制研发、售后维保等高价值环节,主动创造高利润区,抢占高利润区的红利,提升盈利空间和盈利质量;商业底层价值逻辑重构是盈利模式创新的终极升级,核心是重塑闭环、持续盈利,不要局限于生产-销售-赚钱的简单逻辑,而是从价值主张、价值获取方式、价值载体、价值链条四个维度,重新设计商业底层价值逻辑,打造完整的价值创造闭环,让企业的盈利,从一次性交易变成持续性收益,从单一盈利变成多元盈利,实现长期持续盈利。
对于传统企业来说,盈利的第一步就是成本结构优化,这是精益思想在成本端的精准深入的降本增效,优化成本也是盈利模式设计的起点,主动设计和创造高利润区,是所有企业经营内在的天然冲动,关键是要走出低价绞杀的泥潭,逐步延伸抢占高利润区的红利,然后就是对整个商业底层价值逻辑的重构,打造完整的价值创造闭环,实现多环节多层次多维度的持续盈利,这就是以点到线、从线到面,最终实现系统重构的盈利模式创新逻辑。
本次关于企业突破业绩瓶颈的系列文章就到此结束了。那么,如何设计能自动演化迭代的盈利系统,这恰恰是我们最擅长的专业领域,真正看懂的朋友,欢迎交流合作。
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